Por qué la microgestión es perjudicial, o cómo acabar con la productividad de tu equipo

Una de las consultas más frecuentes que recibo proviene de personas que se quejan de no tener tiempo para supervisar el trabajo de sus empleados y buscan alguna forma de implantar un sistema de seguimiento. En esos casos siempre me surge una pregunta lógica: ¿y para qué hay que vigilar el trabajo de alguien? «¡Pero claro! Si no los controlo, harán las cosas de cualquier manera». Si tú también piensas así, me temo que voy a decepcionarte: lo que hace que los empleados trabajen de forma eficiente no es el control, sino la motivación. Y el control, precisamente, acaba destruyendo esa motivación.

Todo lo que acabo de describir tiene un nombre: microgestión. En esencia, se trata de un control excesivo sobre los empleados, en el que el responsable les impide actuar con autonomía y exige que ejecuten de forma mecánica un conjunto rígido de acciones. Si no trabajas en una fábrica, este enfoque mecánico resulta perjudicial, porque en los negocios la creatividad es tan importante como en la pintura o el cine. Esto es especialmente cierto en el caso de las startups tecnológicas, donde se valora la creatividad y donde es necesario generar ideas nuevas de forma constante.

Las consecuencias de la microgestión no solo son muy negativas, sino también duraderas: si abusas de ella, tus empleados acabarán acostumbrándose a una presión externa permanente y, en cuanto esta desaparezca o se reduzca, simplemente dejarán de ser capaces de cumplir adecuadamente con sus responsabilidades. Se parece bastante al desarrollo de la autonomía en los niños: si lo haces todo por ellos, nunca aprenderán a atarse los cordones solos. Los «músculos profesionales» del equipo terminan atrofiándose con el tiempo, y volver a convertir a ese equipo en un grupo dinámico, independiente y resolutivo resulta extremadamente difícil.

Quién corre el riesgo de convertirse en un micromanager

Según mi experiencia, quienes más suelen caer en la microgestión son directivos con determinados rasgos de personalidad o con un cierto nivel de experiencia profesional, concretamente:

El directivo joven. Debido a su edad o a la falta de experiencia real, estas personas temen los errores por encima de todo y hacen todo lo posible por evitarlos. Como consecuencia, el perfeccionismo se convierte en la razón por la que tienen miedo de delegar tareas: o bien intentan hacerlo todo ellos mismos, o bien supervisan constantemente todo lo que ocurre a su alrededor. Es importante entender que la experiencia se adquiere con el tiempo y que los jefes perfectos no existen.
El experto que cree saberlo todo. Un directivo que está convencido de que sabe más que todos sus empleados está condenado no solo a la microgestión, sino también a poner en peligro su propio negocio. El trabajo de un directivo no consiste en hacer mejor que nadie todas las tareas, sino en dirigir. Estas personas suelen negarse a contratar especialistas competentes y con experiencia por miedo a la competencia, percibiendo el profesionalismo de los demás como una amenaza. Como resultado, terminan haciendo ellos mismos incluso aquello que un directivo no debería hacer.
El controlador. Este tipo de responsable está convencido de que la calidad del trabajo depende de la cantidad de cuestiones que ha supervisado personalmente. Revisa documentos y correos electrónicos varias veces, se confunde con frecuencia en sus propias comprobaciones y repite una y otra vez las mismas revisiones. En la mayoría de los casos, este perfil corresponde a personas con una fuerte tendencia a la ansiedad que crecieron bajo una sobreprotección excesiva por parte de sus padres y que, sin darse cuenta, trasladan ese modelo poco saludable de relaciones al entorno laboral.

Cómo saber si tú o tu jefe sois micromanagers

Solo puede hablarse realmente de una dependencia de la microgestión si tú o tu superior:

dedicáis más del 70 % de vuestro tiempo de trabajo a tareas operativas en lugar de a cuestiones estratégicas;
os concentráis en los procesos actuales en lugar de en los resultados;
no habéis estado de acuerdo ni una sola vez en los últimos meses con la opinión o el enfoque de un empleado y seguís convencidos de que siempre tenéis razón en todo;
comprobáis varias veces al día cómo avanza el trabajo de vuestros empleados;
no delegáis tareas en vuestros subordinados;
reaccionáis de forma muy negativa ante cualquier crítica y criticáis constantemente los errores de los empleados;
con vuestra participación, el trabajo avanza más despacio que sin ella.

Por otro lado, puedes identificar que tus empleados han perdido una buena parte de su productividad debido a tu microgestión si observas las siguientes señales:

incumplen los plazos independientemente de si los supervisas o no;
trabajan más rápido cuando sienten que alguien los está vigilando;
no muestran iniciativa y tratan de trasladar la responsabilidad a otros;
trabajan estrictamente siguiendo plantillas y no intentan optimizar los procesos de trabajo, incluso cuando es posible hacerlo;
revisan una y otra vez cosas que realmente no necesitan ser revisadas;
se sienten inseguros incluso dentro de su propio ámbito profesional y dependen constantemente de su jefe;
están más centrados en participar en el proceso que en alcanzar un resultado concreto.

Cómo poner fin a la microgestión

Si has descubierto que tu empresa reúne todo este conjunto de señales, es necesario abandonar urgentemente la microgestión antes de que sea demasiado tarde. Para ello, te recomiendo encarecidamente lo siguiente:

Delega tareas

Para dejar de tener miedo a confiar tareas importantes a tus empleados, primero debes confiar en ellos. Asegúrate de que en tu equipo trabajan profesionales responsables y con experiencia, aunque la microgestión los haya «echado a perder» un poco. Enfoca el trabajo desde la perspectiva de una actividad colectiva y de equipo, donde la participación de cada integrante es importante. Así, los empleados compensarán las debilidades de los demás (incluidas las tuyas) y, al mismo tiempo, potenciarán sus fortalezas. Te lo aseguro por experiencia propia: los directivos que saben delegar alcanzan logros mucho más importantes que aquellos que intentan cargar con todo sobre sus propios hombros. Concéntrate en las cuestiones realmente importantes que no pueden resolverse sin tu intervención.

Utiliza la metodología SMART

Gracias a la planificación basada en SMART, resulta mucho más fácil establecer objetivos claros y eficaces para el equipo, lo que a su vez facilita tanto la distribución de responsabilidades como el seguimiento del progreso del equipo. Puedes obtener más información sobre esta metodología en uno de mis artículos favoritos de Lectera: «El éxito está a la vuelta de la esquina: el método SMART para establecer objetivos».

Establece una buena retroalimentación con tus empleados

El principal defecto de los micromanagers es que no escuchan en absoluto la opinión de sus empleados. ¡Y precisamente la retroalimentación es una de las formas de controlar el progreso! Pregunta a tu equipo hasta qué punto se siente cómodo trabajando en estas condiciones y con tu estilo de gestión, cómo evalúa la contribución que realiza cada día a la empresa y qué podría hacerlo más productivo.

Un mejor conocimiento de tu equipo te ayudará a encontrar formas de motivación más eficaces para sus integrantes. ¡Y no necesariamente tienen que ser económicas! También puede tratarse de un almuerzo gratuito para el mejor empleado o incluso de un simple elogio en el chat general.

Organiza reuniones periódicas

Las reuniones son una excelente manera de mantenerse al tanto de lo que ocurre, seguir el avance del trabajo y, al mismo tiempo, evitar imponer tanto tu opinión como tu presencia. Lo importante es que las reuniones sean breves (como máximo entre quince y veinte minutos) y que se celebren varias veces por semana, pero no todos los días.

La mejor manera de acabar con la microgestión es convertir a cada miembro del equipo en el gestor de su propio trabajo. Permíteles controlar por sí mismos sus tareas y acudir a ti cuando ya tengan un resultado terminado. Si tus empleados sienten una responsabilidad personal por el negocio, también se implicarán más en él y, por lo tanto, estarán interesados en el éxito común. Permítete realizar tu propio trabajo como directivo y deja que ellos hagan aquello para lo que fueron contratados. Confía en ellos, no exageres con el control y procura no solo avanzar en tu propio crecimiento profesional, sino también contribuir al crecimiento de tus subordinados.