Cómo realizar un Performance Review si nunca lo has hecho. Parte 2

Cuando tuve que realizar mi primer Performance Review como empleadora, intenté delegar esta tarea con todas mis fuerzas. No entendía cómo evaluar a mis colegas, cómo hablar con mis colaboradores sobre lo que estaban haciendo mal y cómo no herir sus sentimientos. En aquel momento no tenía ninguna guía a mano. ¡Ustedes sí la tienen!

En la primera parte sobre Performance Review les hablé de los principios básicos y de las reglas generales para llevarlo a cabo. Ahora quiero contarles cómo aplicar todo esto en la práctica y cómo evaluar a un empleado cara a cara desde la perspectiva de un líder.

Cómo preparar un Performance Review: guía paso a paso

Si con la elaboración de encuestas y los criterios todo está claro, entonces ¿cómo se lleva a cabo una evaluación cara a cara con el empleado? Simplemente organicen el proceso paso a paso:

• Reúnan los datos. Espero que recuerden lo importante que es seleccionar los criterios adecuados para cada puesto específico. No utilicen datos correspondientes al período anterior a la implementación del performance review. Informen a sus colegas que ahora pasarán este tipo de evaluaciones cada ciertos meses, cada seis meses o una vez al año. Sean honestos, pero no revelen todas sus cartas. Por ejemplo, si necesitan el review para reducir la parte menos eficiente del personal, no lo mencionen. Mejor expliquen a esos empleados cómo pueden mejorar su productividad o deleguen este tipo de conversaciones a sus supervisores directos.
• Prepararen el review. Hablaré con más detalle sobre el proceso de creación del contenido del review en la siguiente sección.
• Incluyan el review en el calendario de los empleados. Lo ideal es hacerlo en persona, aunque también puede realizarse mediante videollamada con las cámaras encendidas por ambas partes. El review se lleva a cabo entre dos personas: el manager (o, más raramente, un especialista de RR. HH.) y el empleado. No debe haber nadie más presente ni en la sala ni en la llamada. Reserven entre 30 y 60 minutos. Programen la reunión teniendo en cuenta la comodidad del empleado: si saben quién es nocturno y quién madrugador dentro del equipo, considérenlo.
• Realicen el review. Primero destaquen los puntos fuertes del desempeño del empleado y después hablen de las áreas de mejora. Al final, pasen a las perspectivas de crecimiento, lo que debería mejorarse, etc. Pregunten obligatoriamente qué dudas tiene el empleado y qué le gustaría cambiar o mejorar. Un review trata sobre la interacción entre la empresa y la persona, no sobre sermones ni sobre convertir a los empleados en robots.
• Elaboren un follow-up tras el review. Este tipo de documentos suele incluir información sobre la evaluación del trabajo del empleado, sus habilidades, resultados, porcentaje de KPI alcanzados, capacidades comunicativas, calidad del trabajo, puntualidad y fiabilidad profesional, así como sobre los problemas que enfrentó durante los últimos meses. El follow-up suele quedarse en manos de managers y especialistas de RR. HH. A veces también se entrega al empleado como recordatorio.

Cómo hacer un Performance Review sin cometer errores graves

Me temo que eso es imposible. Siempre habrá dificultades y situaciones poco claras, especialmente si es la primera vez que realizan un review. Pero hay tres reglas que les ayudarán a gestionar mejor este proceso.

En primer lugar, no se limiten a las preguntas estándar sobre fortalezas y debilidades del empleado. También vale la pena hablar de:

• Las perspectivas profesionales: pregúntenle a la persona qué le gustaría lograr, qué puesto sueña ocupar y explíquenle cómo puede alcanzarlo dentro de su empresa.
• Los problemas en la interacción con otros miembros del equipo: averigüen si existen obstáculos en este aspecto del trabajo y, si los hay, investiguen el caso y den consejos al empleado. Por supuesto, esto debe hacerse en privado y no a través de los especialistas de RR. HH. que organizan team buildings.
• La compatibilidad entre la visión del empleado y los objetivos y valores de la empresa: descubran si ha cambiado su percepción del mundo, cómo se relaciona con los valores de la compañía y con aquello que la empresa quiere lograr, y si considera esos objetivos también como propios. No, un empleado no tiene que ser el principal ideólogo del negocio; sus metas pueden diferir bastante de las de la empresa. Pero debería preocuparles si los objetivos del departamento y los de un empleado con un rol importante son completamente opuestos.
• El reconocimiento: quizá el empleado sienta que no recibe suficiente reconocimiento por parte de colegas o superiores y se perciba como alguien poco importante. Imaginen que no son managers, sino psicoterapeutas. No hace falta sacar a relucir traumas infantiles; lo importante es pensar cómo pueden brindarle ese reconocimiento y, de este modo, mejorar su relación con la empresa.
• Los feedbacks: si tienen comentarios de colegas o clientes que trabajaron con esa persona, hablen sobre ellos sin mencionar nombres. Si los comentarios son negativos, expliquen qué podría mejorar en su trabajo. Eso sí, no digan que la información proviene de un feedback concreto. ¿Por qué? Porque este tipo de comentarios puede herir al empleado, y nunca sabrán si tiene experiencia gestionando críticas de colegas o no. Incluso si asegura que sí la tiene.

En segundo lugar, orienten el review hacia la utilidad para el futuro. Su tarea es ayudar al empleado a convertirse en una mejor versión de sí mismo. No humillarlo diciéndole lo ineficiente que es o lo mal que hace las cosas. Evalúen a la persona no solo por los casos laborales, sino también por sus habilidades y por los pasos que da para mejorar. Puede haber cometido un error y luego haber encontrado la manera de solucionarlo. Por eso, miren más hacia el futuro que hacia el pasado, al menos durante la conversación con el empleado. Si una persona fracasa constantemente y es considerada uno de los colegas menos eficientes, quizá tenga sentido analizar opciones para reemplazar su puesto. Consulten con especialistas de RR. HH. y no tomen decisiones impulsivas.

En tercer lugar, asegúrense de que todo en el review sea transparente y comprensible. Añadan explicaciones a cada punto que discutan, indicando de dónde proviene la información. El empleado debe entender por qué llegan a determinadas conclusiones y por qué hacen ciertas preguntas. No es necesario revelar las fuentes concretas, pero sí tenerlas preparadas. Nunca se limiten a frases vagas como: “Bueno, en general todo está bien”. Sean objetivos y no mejoren artificialmente los resultados del review solo porque sienten simpatía personal por alguien. Ustedes representan a una empresa, y a la empresa le da igual si el empleado es un excelente padre o un interlocutor encantador y atento.

Comprueben también que el review tenga una clara “capacidad de ayuda”, es decir, que a lo largo de la conversación pueda entenderse qué podría mejorar el empleado, de qué manera y cómo la empresa puede apoyar esas mejoras. Todo lo ambiguo debe reformularse de manera más clara o eliminarse.

¿Qué más puedo aconsejar a los managers que preparan su primer Performance Review?

Realicen reviews varias veces al año. Créanme: cuanto menos hablen con sus empleados sobre problemas y soluciones, menor será la calidad de su trabajo. Hablen del desempeño de sus colegas al menos una vez por trimestre, pero no necesariamente utilizando la palabra “review”, que para muchos suena intimidante. Pueden llamarlo, por ejemplo, “conversación sobre oportunidades laborales”. Elijan cualquier término que encaje mejor con la cultura corporativa de su empresa. Pero tengan cuidado: si realizan este tipo de revisiones una vez al mes o con mayor frecuencia, pueden asustar a sus empleados con un exceso de micromanagement, es decir, con el intento de controlarlo todo al mismo tiempo. ¡Así que no recomiendo exagerar!

Valoren a todos los empleados. Al comienzo de mi carrera como manager, muchas veces quería concentrar toda mi atención en quienes trabajaban peor que el resto. Porque, bueno, los empleados más eficientes ya trabajan bien, ¿no? Resultó que no es tan simple. Evalúen a todos los empleados sin excepción. Eso hará que los más fuertes se vuelvan todavía más fuertes.

Nunca realicen un review personal únicamente por escrito. Las encuestas electrónicas sirven solo para recopilar opiniones de colegas, no para evaluar directamente al empleado. Incluso si nunca han visto a sus empleados en persona y trabajan completamente en remoto. Hagan una llamada, preferiblemente por video. Un mensaje escrito no transmite emociones humanas, y una llamada de audio no permite ver el rostro del interlocutor ni crear conexión. Un review escrito enviará al empleado el siguiente mensaje: “Aquí no me valoran, ni siquiera pueden tomarse el tiempo de llamarme, mejor busco otro trabajo”. Y ustedes no quieren que profesionales valiosos para la empresa se marchen, ¿verdad?

Y por último: utilicen servicios profesionales. Existen empresas especializadas en la evaluación de personal y en la realización de reviews. Aprovechen su ayuda si tienen la posibilidad financiera o si entienden que realizar evaluaciones de competencias y desempeño con especialistas internos resultará más caro que delegar la tarea a un proveedor externo. Y tampoco rechacen los programas que ayudan a automatizar la recopilación de datos: en algún momento los especialistas de RR. HH. se cansarán de crear perfiles de empleados y cargar información manualmente.