English 
Когда мне пришлось проводить свой первый Performance Review в качестве работодателя, я пыталась изо всех сил делегировать эту задачу. Я не понимала, как оценивать коллег, как говорить подчиненным о том, что они делают не так, и как не задеть их чувства. Тогда у меня под рукой не было никаких гайдов, а у вас они есть!
В первой части разбора Performance Review я рассказала вам о базовых принципах и правилах его проведения. А теперь расскажу, как использовать все это на практике и оценить сотрудника тет-а-тет с позиции руководителя.
Как готовить Performance Review: пошаговый гайд
Если с составлением опроса и критериями все понятно, то как же проводить оценку сотрудника лицом к лицу с ним? Просто выстройте работу пошагово:
- Соберите данные. Надеюсь, вы помните, как важно подобрать правильные критерии для оценки каждой конкретной должности. Не используйте данные, относящиеся к периоду до внедрения перформанс-ревью. Сообщите коллегам о том, что теперь они будут проходить такие процедуры аттестации каждые несколько месяцев, полгода или год. Будьте честными, но не раскрывайте все карты. Например, если ревью вам нужно для того, чтобы сократить наиболее неэффективную часть персонала, умолчите об этом. Лучше расскажите представителям этой части сотрудников, как они могут улучшить свою производительность, или поручите беседу такого рода их непосредственным руководителям.
- Подготовьте ревью. Подробнее о процессе создания контента на ревью я расскажу в следующем разделе.
- Внесите ревью в расписание сотрудников. Лучше проводить его лично, но можно и в приложении для видеосвязи со включенной у обеих сторон камерой. Ревью проводится с участием двух людей: менеджера (реже — эйчара) и сотрудника. Никого другого в переговорке или звонке быть не должно. Закладывайте на ревью от 30 до 60 минут. Назначайте время в соответствии с удобством для сотрудника — если знаете, кто в вашей команде сова, а кто жаворонок, примите это во внимание.
- Проведите ревью. Сначала подсветите плюсы перформанса сотрудника, затем — минусы. В конце переходите к перспективам, тому, что нужно улучшить, и так далее. Обязательно уточните, какие вопросы есть у сотрудника, что он сам хотел бы изменить и улучшить. Ревью — это про взаимодействие компании и человека, не про поучения или превращение сотрудников в роботов.
- Создайте фоллоу-ап по результатам ревью. Такие бумаги чаще всего содержат информацию об оценке работы сотрудника, его навыков, результатов, о проценте достигнутых KPI, коммуникативных способностях, качестве работы, пунктуальности и надежности человека как профессионала, а также проблемах, с которыми человек столкнулся за прошедшие несколько месяцев. Фоллоу-ап чаще всего сохраняется у менеджеров и эйчар-специалистов. Иногда его отдают сотруднику как памятку.
Как провести Performance Review без факапов
Боюсь, что никак. Сложности и не до конца понятные моменты будут всегда, особенно если вы проводите ревью первый раз в жизни. Но есть три правила, которые помогут лучше справиться с аттестацией.
Во-первых, не ограничивайтесь стандартными вопросами о плюсах и минусах сотрудника. О чем еще стоит поговорить:
- О карьерных перспективах: спросите человека, чего ему хотелось бы достичь, о какой должности он сейчас мечтает, и расскажите, как он может к ней прийти в рамках вашей компании.
- О проблемах во взаимодействии с другими членами команды: выясните, нет ли проволочек в этой области работы, а если они есть, «расследуйте» этот случай и дайте сотруднику совет. Разумеется, в частном порядке, а не через эйчаров, проводящих у вас тимбилдинг.
- О соответствии видения сотрудника целям и ценностям компании: выясните, не изменилось ли его восприятие мира, как он относится к ценностям фирмы, к тому, чего она собирается достичь, считает ли эти цели в том числе своими. Нет, сотрудник не должен быть главным идеологом бизнеса, его цели могут сильно отличаться от намерений компании, но вас должно насторожить, если цели отдела и сотрудника, занимающего в нем не последнее место, абсолютно противоположны.
- О признании: возможно, сотруднику не хватает признания коллег или руководства, он чувствует себя ненужным и неважным. Представьте, что вы не менеджер, а психотерапевт. Вытягивать причины наподобие детских травм из человека не нужно — вместо этого нужно придумать, как вы можете дать ему это признание, тем самым улучшив его отношение к компании.
- Об отзывах: если у вас есть отзывы от коллег человека либо клиентов, которые с ним работали, расскажите о фидбэке, не называя имен и фамилий. В том случае, когда отзывы отрицательные, расскажите о том, что можно было бы улучшить в работе человека. Конечно, не стоит при этом сообщать, что информация получена из отзыва. Почему? Такой фидбэк может обидеть сотрудника, а вы никогда не угадаете, обладает он опытом обращения с негативными отзывами от коллег или нет. Даже если он будет уверять, что такой опыт у него был.
Во-вторых, ориентируйтесь на пользу для будущего. Ваша задача — помочь сотруднику стать лучше, чем он есть сейчас. Не унизить, рассказав, какой он неэффективный и как он вообще все делает неправильно. Оценивайте человека не только по рабочим кейсам, но и по его навыкам, а также шагам, которые он предпринимает, чтобы стать лучше. Он мог совершить ошибку, а затем мог придумать, как ее исправить. Так что смотрите в будущее больше, чем в прошлое! По крайней мере во время разговора с сотрудником. Если человек факапил многие задачи и считается не самым эффективным коллегой, возможно, имеет смысл рассмотреть варианты замещения его должности. Проконсультируйтесь с эйчар-специалистами, не принимайте решение в духе «рубить с плеча и не жалеть».
В-третьих, убедитесь, что в ревью все прозрачно и понятно. К каждому обсуждаемому пойнту добавляйте объяснение, откуда вы взяли ту или иную информацию. Сотруднику должно быть понятно, почему вы делаете определенные выводы и спрашиваете именно об этом. Озвучивать источники информации не нужно, но имейте их наготове. Никогда не ограничивайтесь общими фразами типа «Ну, в целом все хорошо». Будьте объективными, не улучшайте показатели ревью, если у вас есть к этому человеку личная симпатия. Вы — представитель бизнеса, а бизнесу все равно, насколько сотрудник хорош как отец и какой он классный и внимательный собеседник.
Проверьте, что ревью обладает яркой «силой помощи», что по вашей линии разговора можно отследить, что и каким образом сотрудник мог бы улучшить, как компания может поддержать эти улучшения. Все, что неявно, нужно либо заменить на более очерченные формулировки, либо убрать.
Что еще я могу посоветовать менеджерам, готовящим свое первое Performance Review?
Проводите ревью несколько раз в год. Поверьте, чем реже вы разговариваете с сотрудниками о проблемах и их решениях, тем ниже качество их работы. Обсуждайте перформанс коллег хотя бы раз в квартал, называя этот разговор не страшным для многих словом «ревью», а каким-нибудь «обсуждением возможностей в работе». Придумайте любое слово, которое лучше подойдет вашей корпоративной культуре. Но учтите: если будете проводить такие ревью раз в месяц или чаще, можете отпугнуть сотрудников своим микроменеджментом, то есть попыткой уследить за всем и сразу. Так что частить не рекомендую!
Цените всех сотрудников. Мне в начале карьеры менеджера часто хотелось сфокусировать свое внимание на тех, кто работал хуже остальных. Ну а что, наиболее эффективные коллеги и так хорошо работают, не так ли? Оказалось, что не так. Проводите оценку всех сотрудников без исключения. Это сделает сильных еще сильнее.
Никогда не проводите личное ревью письменно. Электронные опросы подходят только для ревью коллег сотрудника, а не его самого. Даже если вы никогда не видели своих сотрудников в лицо и работаете на удаленке. Созвонитесь, притом лучше по видео. Сообщение не передает человеческих эмоций, а аудиозвонок не позволяет увидеть лицо собеседника и установить с ним контакт. Письменное ревью станет сигналом для сотрудника: «Меня здесь не ценят, со мной не могут даже созвониться, мне лучше попробовать подыскать другое место работы». Вы же не хотите, чтобы важные для компании профессионалы уходили в свободное плавание?
И наконец, пользуйтесь профессиональными услугами. Оценкой персонала и проведением ревью занимаются специальные компании — воспользуйтесь их помощью, если у вас есть на то финансовая возможность либо вы понимаете, что проводить оценку компетенций и перформанса силами инхаус-специалистов будет дороже, чем отдать задачу подрядчику. И не отказывайтесь от программ, которые помогают автоматизировать сбор данных: создавать профайлы сотрудников и загружать информацию самостоятельно эйчарам в какой-то момент надоест.
