كيف تُجري Performance Review إذا لم تفعل ذلك من قبل. الجزء 1

Performance Review هو أسلوب لتقييم الموظفين يتيح تقييم ليس فقط مهاراتهم المهنية، بل أيضًا دوافعهم والعلاقات داخل الفريق. وعلى الرغم من الموقف الجدلي إلى حد كبير من هذه الممارسة في العالم، فإنني أستخدمها من وقت إلى آخر لكي أساعد موظفيّ على النظر إلى مسارهم المهني من الخارج ورؤية الآفاق المهنية التي ربما لم ينتبهوا إليها من قبل. لا يجوز بأي حال من الأحوال استخدام Performance Review من أجل اصطياد أخطاء الموظفين ونقاط ضعفهم! فهو ضروري من أجل تطوير الفريق، وفي الوقت نفسه تعزيز العلاقة معه. ولهذا السبب تحديدًا يُجرى هذا التقييم بانتظام، مرة كل ربع سنة أو كل ستة أشهر، حتى يتمكن كل من المدير والموظف من تتبع التقدم. لكن ماذا تفعل إذا لم تكن قد أجريت Performance Review من قبل، أو حتى لم تسمع عنه أبدًا؟

كيف يجب أن يبدو Performance Review المستقبلي لديك

أول ما ستواجهه هو أنك لن تتمكن من إجراء Performance Review كامل بمفردك، حتى لو حاولت بكل جهدك. فهو لا يتضمن تقييمك للموظف من وجهة نظر المدير فحسب، بل يتضمن أيضًا تقييم الموظف الذاتي لنفسه، وكذلك تقييم زملائه له. أي إن الأمر عبارة عن مجموعة من الآراء التي يجب، عند مقارنتها، أن توضّح للموظف أين يبالغ في تقييم نفسه، وأين، على العكس، يكون صارمًا أكثر من اللازم تجاه نفسه.

وفي الوقت نفسه، يجب أن تضع في اعتبارك أن معايير Performance Review يجب أن تكون خاصة بكل موظف على حدة، بحسب مسؤولياته، وملفه المهني، والمهام الموضوعة أمامه. فلا معنى لتقييم مدير مبيعات ومدير مشروع بالطريقة نفسها، أليس كذلك؟ من أجل التقييم، ستحتاج إلى إدخال مقياس بالنقاط، مثلًا من نقطة واحدة إلى 5 أو إلى 10. وإذا كان هذا أول Performance Review لك، فيمكنك ألا تعقّد الأمور على نفسك وأن تبسّط التقييم، فتقسمه إلى: «سيئ»، «مقبول»، «جيد»، و«ممتاز».

إذًا، سيتضمن التقييم ما يلي:

• self review — تحليل الموظف بنفسه لمهاراته وإنجازاته، وما الذي فعله من أمور مفيدة للشركة، وما المساهمة التي قدّمها لها، وما إلى ذلك؛
• تقييم الزملاء والإدارة — من خلال استبيان يتم تقييم كيف يرى الآخرون عمل الموظف؛
• إعداد خطة تطوير فردية للفترة التالية — هذه النقطة ليست إلزامية، لكنك بهذه الطريقة تعظّم أثر Performance Review، لأن الموظف سيفهم بالضبط كيف يمكنه أن يصبح أفضل حتى يحصل في المرة القادمة على تقييمات أعلى. ومن الأفضل إعداد خطة التطوير هذه بالتعاون مع الموظف نفسه.

معايير ومجالات التقييم

سيتعين عليك إعداد قائمة تضم 20–30 سؤالًا قادرة على كشف درجة إتقان مهارة معينة. وإذا اخترت نسخة بسيطة من التقييم باستخدام مقياس، فيكفي أن تجمع المهارات اللازمة لهذا المنصب أو ذاك، حتى يمكن تقييم مستوى إتقانها. فعلى سبيل المثال، مهارة التخطيط هي مهارة لا غنى عنها لأي مدير مشروع. وإذا وضع له زملاؤه 3 نقاط أمام مهارة التخطيط، فهذا يعني أن مدير المشروع لا يلتزم بالمواعيد النهائية، أو لا يفوّض المهام، أو ببساطة لا يمتلك مهارة إدارة الوقت.

خلال Performance Review، احرص بالضرورة على تقييم ما يلي:

Hard skills

فكّر في roadmap افتراضية يمكن أن يتطور الموظف وفقها، وقيّم في أي نقطة من نقاط النمو يوجد حاليًا. يمكن القيام بذلك من خلال التحقق من المهارات المهنية الأساسية التي يجب أن يمتلكها الموظف في هذه المرحلة أو تلك. اجمع هذه المهارات في قائمة، وانظر ما المهارات التي تنقص الموظف حتى يتقدم أكثر، وما المهارات التي قد تفتح له، على العكس، مسارًا للتقدم الأفقي.

Soft skills

لن أتعب من تكرار أن ما يهم في العالم الحديث ليس فقط ما تعرفه، بل أيضًا كيف تستطيع استخدام هذه المعرفة. فعلى سبيل المثال، لا فائدة من مدير مبيعات إذا لم يكن يمتلك مهارة التفاوض والإقناع. كيف سيتحدث مع الناس؟ لكن مهارة التفاوض نفسها ليست مهمة إطلاقًا بالنسبة إلى المبرمج أو عامل خط الإنتاج. لذلك افعل الأمر نفسه الذي فعلته مع hard skills: اكتب المهارات اللازمة لموظف محدد، وقيّمها وفق المقياس. ويمكنك أيضًا أن تضيف في كل مكان المهارات التي لا تُطلب من الموظف حاليًا، لكنها ستفيده في المستقبل.

المساهمة الشخصية ونتائج العمل

هنا أقصد مؤشرات KPI القابلة للقياس، والتي يمكن التعبير عنها بالأرقام أو على الأقل بدرجة جودة العمل. مثلًا، عدد الصفقات المغلقة لدى مدير المبيعات، وعدد الأخطاء البرمجية التي أصلحها المبرمج. والأهم أن تتابع أن تكون مؤشرات KPI المذكورة عادلة، وليست معتمدة على عوامل خارجية.

الدافعية

هذا معيار ذاتي إلى حد كبير، لكنه مع ذلك سيساعدك أنت والموظف نفسه على فهم الصورة العامة. ربما يكون الأهم بالنسبة إليه هو تطور الشركة، بينما يبدو لك من الخارج، بصفتك مديرًا، أن ما يهمه فقط هو المكافآت المالية. وعندما تكتشف ما الذي يحفّز الموظف فعلًا، ستتمكن من أن تقترح عليه محفزات أكثر فاعلية للنمو المهني.

لا تخف من إضافة معاييرك الخاصة إذا كانت طبيعة هذا النوع أو ذاك من العمل تتطلب ذلك. فعلى سبيل المثال، بالنسبة إلى مهنة إبداعية، يمكن إضافة مستوى «الاطلاع البصري»، أي الخبرة البصرية، عندما يكون لدى الشخص خلفية كبيرة من الأمثلة والحالات بحيث يمكن أن يُسمى خبيرًا.

كيف تصمم Performance Review بحيث يكون من السهل عليك وعلى الموظفين اجتيازه؟

أنا شخصيًا أستخدم لجمع التقييمات الاستبيانات القياسية في Google Forms، فهي أسهل وسيلة لضمان السرية للموظفين. وهذا، بالمناسبة، أمر في غاية الأهمية، وإلا فلن يتمكن الموظفون من تقديم تقييم موضوعي بعضهم لبعض. كذلك، ومن أجل جعلهم أكثر استعدادًا لعملية مفتوحة، من الأفضل إجراء التقييم في الوقت نفسه للفريق كله. بهذه الطريقة لن يشعر أحد بأنه تحت «الاستهداف»، لأن كل شخص، بطريقة أو بأخرى، لديه عدة نقاط ضعف.

بالمناسبة! يمكنك أيضًا أن تقترح على عملاء الموظف نفسه المشاركة في Performance Review. لكن هذا ينطبق فقط على الحالات التي يكون فيها التفاعل بين العميل والموظف طويل الأمد، مثلًا ضمن مشروع مشترك. حينها لا يُسأل العملاء فقط عن تقييم جودة خدمات الموظف، بل أيضًا عما إذا كان العمل معه مريحًا، وهل ظهرت أي خلافات، وما إلى ذلك.

كيف تناقش نتائج الموظف معه

إجراء تقييم لصفات الموظف ومهاراته هو نصف العمل فقط! لكن كيف تناقش معه النتائج التي حصلت عليها؟ في السابق، عندما كنت قد بدأت للتو قيادة الناس، كنت أشعر بالحرج أثناء مثل هذه المناقشات، عندما كان عليّ أن أحلل ما الذي يفكر فيه الموظف عن نفسه، وما الذي أفكر فيه أنا عنه، وما الذي يفكر فيه الزملاء. لكنني أدركت لاحقًا أن كل ذلك يصب في مصلحة الموظف، لأن الهدف منه ليس اللوم، بل التطوير.

حتى تمر المقابلة ضمن التقييم بسلاسة، أنصحك بالتصرف على النحو التالي:

1. • أولًا، امنح الموظف فرصة للاطلاع على النتائج بنفسه. ولتسهيل الأمر، ضعها في جدول. وبالطبع، لا تكتب بأي حال من الأحوال لمن يعود هذا التقييم أو ذاك!
2. • بعد ذلك، ناقشا معًا المجالات التي تحتاج إلى اهتمام.
3. • ركّز انتباه الموظف على المعايير التي حصل فيها على أعلى النتائج، أي على الردود الإيجابية. يجب أن تثير عملية التقييم لدى الموظف مشاعر إيجابية، حتى لا يذهب إليها في المرة التالية كما لو كان ذاهبًا إلى التعذيب.
4. • بعد أن تناقش مع الموظف مزاياه وإنجازاته، يمكن الانتقال إلى نقاط الضعف. حاولا معًا إعداد خطة لكيفية تحسين هذا المعيار أو ذاك.
5. • صِغ action keys، أي خطة عمل واضحة ومفصلة تساعد الموظف على التحرك نحو حل المشكلة. لا تتركه وحيدًا مع النتائج؛ فمعرفته بأخطائه وحدها لا تكفي. يجب أن يفهم بوضوح كيف يصححها تحديدًا. على سبيل المثال، أعطه رابطًا إلى أحد دورات Lectera التي ستساعده على تطوير المهارة المطلوبة، أو انصحه بكتاب تدريبي محدد.

إذا أصبحت هذه «المراجعة المهنية» ممارسة منتظمة في شركتك، فستلاحظ بسرعة كبيرة كيف يتغير موظفوك وينمون. ومع ذلك، سيبدأ عملك أنت أيضًا في التغير والنمو!