Comment mener un Performance Review si vous ne l’avez jamais fait auparavant. Partie 2

Lorsque j’ai dû mener mon tout premier Performance Review en tant qu’employeuse, j’ai essayé par tous les moyens de déléguer cette tâche. Je ne comprenais pas comment évaluer mes collègues, comment expliquer à mes collaborateurs ce qu’ils faisaient mal, ni comment éviter de blesser leurs sentiments. À l’époque, je n’avais aucun guide sous la main. Vous, en revanche, vous en avez un !

Dans la première partie consacrée au Performance Review, je vous ai parlé des principes de base et des règles générales pour le mettre en place. Maintenant, je vais vous expliquer comment appliquer tout cela concrètement et comment évaluer un collaborateur en tête-à-tête, du point de vue d’un manager.

Comment préparer un Performance Review : guide étape par étape

Si tout est clair concernant la création des questionnaires et les critères d’évaluation, alors comment mener concrètement un entretien d’évaluation en face à face avec un collaborateur ? Il suffit d’organiser le processus étape par étape :

Rassemblez les données. J’espère que vous vous souvenez à quel point il est important de choisir des critères adaptés à chaque poste en particulier. N’utilisez pas de données datant d’avant la mise en place du système de performance review. Informez vos collaborateurs qu’ils passeront désormais ce type d’évaluation tous les quelques mois, tous les six mois ou une fois par an. Soyez honnête, mais ne dévoilez pas toutes vos cartes. Par exemple, si votre objectif est de réduire la partie la moins performante du personnel, inutile de le dire ouvertement. Il vaut mieux expliquer à ces collaborateurs comment améliorer leur productivité ou confier ce type de discussion à leurs managers directs.
Préparez le review. Je parlerai plus en détail du processus de création du contenu du review dans la section suivante.
Intégrez le review dans le planning des collaborateurs. Il est préférable de le faire en présentiel, mais un appel vidéo avec caméra activée des deux côtés convient également. Le review se déroule toujours entre deux personnes : le manager (plus rarement un RH) et le collaborateur. Personne d’autre ne doit être présent dans la salle de réunion ou dans l’appel. Prévoyez entre 30 et 60 minutes. Essayez également de choisir un horaire adapté au rythme de votre collaborateur : si vous savez qui est du matin et qui est du soir dans votre équipe, prenez-le en compte.
Menez le review. Commencez par mettre en avant les points forts du collaborateur, puis passez aux points faibles. Enfin, abordez les perspectives d’évolution, les axes d’amélioration, etc. Demandez impérativement au collaborateur quelles questions il a, ce qu’il aimerait lui-même changer ou améliorer. Un review est un échange entre l’entreprise et la personne, pas une leçon de morale ni une tentative de transformer les employés en robots.
Créez un follow-up à l’issue du review. Ce type de document contient généralement des informations sur l’évaluation du travail du collaborateur, de ses compétences, de ses résultats, du pourcentage de KPI atteints, de ses capacités de communication, de la qualité de son travail, de sa ponctualité et de sa fiabilité en tant que professionnel, ainsi que sur les problèmes auxquels il a été confronté ces derniers mois. Le follow-up est généralement conservé par les managers et les spécialistes RH. Parfois, il est également remis au collaborateur comme mémo personnel.

Comment mener un Performance Review sans catastrophe

J’ai bien peur qu’il soit impossible d’éviter totalement les difficultés. Il y aura toujours des moments complexes ou flous, surtout si c’est votre tout premier review. Mais il existe trois règles qui vous aideront à mieux gérer cette évaluation.

Tout d’abord, ne vous limitez pas aux questions classiques sur les points forts et faibles du collaborateur. Voici quelques sujets supplémentaires qu’il est important d’aborder :

Les perspectives de carrière : demandez à la personne ce qu’elle aimerait accomplir, quel poste elle rêve d’occuper aujourd’hui, puis expliquez-lui comment elle peut atteindre cet objectif au sein de votre entreprise.
Les problèmes de collaboration avec les autres membres de l’équipe : vérifiez s’il existe des blocages dans cette dimension du travail et, si c’est le cas, analysez la situation avec le collaborateur afin de lui donner des conseils. Évidemment, cela doit rester une discussion privée, et non passer par les RH qui organisent vos team buildings.
L’alignement entre la vision du collaborateur et les objectifs de l’entreprise : découvrez si sa perception du monde a changé, comment il considère les valeurs de l’entreprise, ce qu’elle cherche à accomplir et s’il considère ces objectifs comme étant aussi les siens. Non, un collaborateur n’a pas besoin d’être le principal idéologue du business ; ses objectifs personnels peuvent être très différents de ceux de l’entreprise. Mais cela doit vous alerter si les objectifs du département et ceux d’un collaborateur occupant un poste important sont totalement opposés.
La reconnaissance : peut-être que le collaborateur manque de reconnaissance de la part de ses collègues ou de sa hiérarchie et qu’il se sent inutile ou invisible. Imaginez que vous êtes non pas manager, mais psychothérapeute. Il ne s’agit pas de faire remonter des traumatismes d’enfance, mais plutôt de réfléchir à la manière dont vous pouvez lui apporter cette reconnaissance afin d’améliorer son rapport à l’entreprise.
Les retours : si vous disposez de feedbacks de collègues ou de clients ayant travaillé avec cette personne, parlez-lui de ces retours sans mentionner les noms. Si les retours sont négatifs, expliquez ce qui pourrait être amélioré dans son travail. Bien sûr, inutile de préciser que ces informations proviennent de commentaires externes. Pourquoi ? Parce qu’un tel feedback peut blesser le collaborateur, et vous ne pouvez jamais savoir s’il a déjà l’habitude de recevoir des critiques de collègues ou non — même s’il affirme le contraire.

Deuxièmement, concentrez-vous sur l’utilité pour l’avenir. Votre mission consiste à aider le collaborateur à devenir meilleur qu’il ne l’est aujourd’hui. Pas à l’humilier en lui expliquant à quel point il est inefficace ou fait tout de travers. Évaluez la personne non seulement à travers ses résultats professionnels, mais aussi à travers ses compétences et les efforts qu’elle fournit pour progresser. Elle a peut-être commis une erreur, mais ensuite trouvé un moyen de la corriger. Regardez donc davantage vers l’avenir que vers le passé — du moins pendant l’entretien. Si une personne accumule les échecs et reste considérée comme peu performante, il peut être pertinent d’envisager un remplacement. Mais consultez d’abord les RH et évitez toute décision prise « à chaud ».

Troisièmement, assurez-vous que le review soit transparent et compréhensible. Pour chaque point abordé, expliquez d’où proviennent les informations utilisées. Le collaborateur doit comprendre pourquoi vous tirez certaines conclusions et pourquoi vous posez précisément ces questions. Il n’est pas nécessaire de révéler vos sources, mais gardez-les à disposition. Ne vous contentez jamais de phrases vagues comme : « Dans l’ensemble, tout va bien ». Soyez objectif et n’améliorez pas artificiellement les résultats d’un review simplement parce que vous appréciez personnellement la personne. Vous représentez une entreprise, et une entreprise se soucie peu du fait qu’un collaborateur soit un excellent père de famille ou un interlocuteur agréable et attentionné.

Vérifiez également que votre review possède une véritable « force d’aide » : il doit permettre d’identifier clairement ce que le collaborateur pourrait améliorer, de quelle manière il peut le faire et comment l’entreprise peut soutenir cette évolution. Tout ce qui reste flou doit être reformulé plus clairement ou supprimé.

Que puis-je encore conseiller aux managers préparant leur premier Performance Review ?

Organisez des reviews plusieurs fois par an. Croyez-moi, plus vous attendez pour parler avec vos collaborateurs de leurs difficultés et des solutions possibles, plus la qualité de leur travail baisse. Discutez de leur performance au moins une fois par trimestre, mais sans forcément employer ce mot effrayant pour beaucoup qu’est « review ». Vous pouvez par exemple parler de « discussion sur les opportunités de développement ». Trouvez le terme qui correspond le mieux à votre culture d’entreprise. Mais attention : si vous organisez ce type d’entretien tous les mois ou plus souvent encore, vous risquez d’effrayer vos collaborateurs avec du micromanagement, c’est-à-dire une volonté de tout contrôler en permanence. Je ne recommande donc pas d’en faire trop souvent !

Valorisez tous les collaborateurs. Au début de ma carrière de manager, j’avais tendance à concentrer mon attention uniquement sur ceux qui travaillaient moins bien que les autres. Après tout, les plus performants se débrouillent déjà très bien, non ? En réalité, ce n’est pas si simple. Évaluez tous les collaborateurs sans exception. Cela rendra les meilleurs encore plus forts.

Ne réalisez jamais un review individuel uniquement par écrit. Les questionnaires électroniques conviennent uniquement pour recueillir les avis des collègues, pas pour évaluer directement la personne concernée. Même si vous n’avez jamais rencontré vos collaborateurs en vrai et travaillez entièrement à distance, organisez un appel — de préférence en vidéo. Un message écrit ne transmet pas les émotions humaines, et un appel audio ne permet pas de voir le visage de l’interlocuteur ni de créer un véritable contact. Un review écrit enverra au collaborateur le message suivant : « On ne me valorise pas ici, personne n’est même prêt à prendre le temps de m’appeler, je devrais peut-être chercher un autre travail. » Or, vous ne voulez certainement pas voir les professionnels importants pour votre entreprise partir ailleurs, n’est-ce pas ?

Et enfin, faites appel à des professionnels. Il existe des entreprises spécialisées dans l’évaluation du personnel et la conduite des reviews — profitez de leurs services si vous en avez les moyens ou si vous comprenez que gérer l’évaluation des compétences et des performances en interne coûtera plus cher que de confier cette mission à un prestataire externe. Et ne refusez pas non plus les outils permettant d’automatiser la collecte des données : à un moment donné, les RH se fatigueront forcément de créer manuellement les profils collaborateurs et de charger toutes les informations elles-mêmes.