لماذا يُعدّ الميكرومانجمنت أمراً سيئاً، أو كيف تقتل إنتاجية فريقك

من أكثر الطلبات التي أتلقاها شيوعاً شكاوى من أشخاص لا يجدون الوقت الكافي لمتابعة عمل موظفيهم ويبحثون عن طريقة لتطبيق نظام ما لمراقبة سير العمل. وهنا يراودني سؤال منطقي: ولماذا يجب مراقبة عمل أي شخص أصلاً؟ «وكيف لا؟! إنهم سيتقاعسون عن العمل إذا لم أراقبهم». إذا كنت تفكر بالطريقة نفسها، فأخشى أن أخيب ظنك: ما يدفع الموظفين إلى العمل بكفاءة ليس الرقابة، بل التحفيز. أما الرقابة فتقضي على هذا التحفيز تماماً.

كل ما وصفته أعلاه يُسمّى الميكرومانجمنت. وهو في جوهره رقابة مفرطة على الموظفين، عندما يمنعهم المدير من إظهار أي قدر من الاستقلالية ويطالبهم بالتنفيذ الآلي لمجموعة صارمة من الإجراءات. وإذا كنت لا تعمل في مصنع، فإن هذا الأسلوب الميكانيكي يُعد أمراً سيئاً، لأن الإبداع في عالم الأعمال لا يقل أهمية عنه في الرسم أو السينما. ويصبح ذلك أكثر وضوحاً عندما نتحدث عن الشركات الناشئة عالية التقنية، حيث تُقدَّر الأفكار الإبداعية ويكون من الضروري ابتكار أفكار جديدة باستمرار.

ولا تقتصر عواقب الميكرومانجمنت على كونها سلبية للغاية، بل إنها طويلة الأمد أيضاً. فإذا بالغت في استخدامه، فسوف يعتاد موظفوك على الضغط الخارجي المستمر، وعندما يختفي هذا الضغط أو يخفّ، سيتوقفون ببساطة عن التعامل مع مسؤولياتهم بالكفاءة المطلوبة. ويشبه ذلك إلى حد ما تنمية الاستقلالية لدى الأطفال: فإذا كنت تقوم بكل شيء بدلاً من الطفل، فلن يتعلم أبداً كيف يربط رباط حذائه بنفسه. ومع مرور الوقت، تضمر «العضلات المهنية» للفريق، ويصبح من الصعب جداً إعادة تحويل هذا الفريق إلى فريق نشيط ومستقل وقادر على الاعتماد على نفسه.

من هم الأكثر عرضة للتحول إلى مدراء يمارسون الميكرومانجمنت؟

من واقع خبرتي، فإن أكثر من يقعون ضحية الميكرومانجمنت هم المديرون الذين يتمتعون بصفات شخصية معينة أو بمستوى معين من الخبرة، وهم:

المدير الشاب. بسبب صغر سنه أو افتقاره إلى الخبرة العملية الحقيقية، يخشى هذا النوع من الأشخاص الأخطاء كما لو كانت ناراً. ولذلك يفعل كل ما بوسعه لتجنبها. وهكذا يصبح السعي إلى الكمال السبب الذي يدفع المدير إلى الخوف من تفويض المهام، فيتولى كل شيء بنفسه أو يراقب باستمرار كل ما يحدث من حوله. ومن المهم هنا أن نفهم أن الخبرة تُكتسب مع الوقت، وأن المدير المثالي غير موجود.
الخبير الذي يرى نفسه خبيراً فوق الجميع. المدير الذي يعتقد أنه يعرف كل شيء أفضل من موظفيه محكوم عليه ليس فقط بالميكرومانجمنت، بل أيضاً بفشل أعماله. فالمطلوب من المدير ليس أن يؤدي جميع الأعمال أفضل من الآخرين، بل أن يدير. وغالباً ما يرفض هؤلاء الأشخاص توظيف متخصصين أقوياء وذوي خبرة خوفاً من المنافسة، وينظرون إلى احترافية الآخرين على أنها تهديد لهم. ولهذا ينتهي بهم الأمر إلى القيام بأنفسهم حتى بالأعمال التي لا ينبغي للمدير القيام بها.
المراقب. يعتقد هذا النوع من المديرين أن جودة العمل تعتمد على عدد المسائل التي قام بمراجعتها بنفسه. فهو يعيد تدقيق المستندات والرسائل الإلكترونية أكثر من مرة، ويختلط عليه الأمر كثيراً، ويكرر الأشياء نفسها مرات عديدة. وفي أغلب الأحيان ينتمي هذا النوع من المديرين إلى الأشخاص القلقين الذين نشؤوا في ظل حماية مفرطة من الوالدين، وينقلون دون قصد هذا النموذج غير الصحي من العلاقات إلى بيئة العمل.

كيف تعرف أنك أنت أو مديرك تمارسون الميكرومانجمنت؟

لا يمكن الحديث عن الاعتماد على الميكرومانجمنت إلا إذا كنت أنت أو مديرك:

تقضون أكثر من 70% من وقت العمل في تنفيذ المهام التشغيلية بدلاً من المهام الاستراتيجية؛
تركزون على العمليات الجارية أكثر من تركيزكم على النتائج؛
لم توافقوا ولو مرة واحدة خلال الأشهر الأخيرة على رأي أحد الموظفين أو أسلوبه في العمل، وما زلتم تعتقدون أنكم على حق دائماً وفي كل شيء؛
تتحققون عدة مرات يومياً من مدى تقدم الموظفين في عملهم؛
لا تفوضون المهام إلى المرؤوسين؛
تتعاملون بسلبية شديدة مع أي انتقاد وتنتقدون الموظفين بسبب أخطائهم؛
يسير العمل ببطء أكبر بمشاركتكم مما يسير من دونكم.

أما إذا أردت معرفة ما إذا كان موظفوك قد فقدوا جزءاً كبيراً من إنتاجيتهم بسبب الميكرومانجمنت الذي تمارسه، فيمكن ملاحظة العلامات التالية:

يفوتون المواعيد النهائية سواء كنت تراقبهم أم لا؛
يعملون بشكل أسرع عندما يكون هناك من «يقف فوق رؤوسهم» ويراقبهم؛
لا يبادرون من تلقاء أنفسهم ويتنصلون من المسؤولية؛
يعملون وفق قوالب جاهزة فقط ولا يحاولون تحسين سير العمل حتى عندما يكون ذلك ممكناً؛
يعيدون التحقق من أمور لا تحتاج أصلاً إلى إعادة التحقق منها؛
يشعرون بالارتباك حتى في مجالهم المهني ويعتمدون على المدير في كل شيء؛
يركزون على الانخراط في العملية أكثر من تركيزهم على تحقيق النتيجة.

كيف تتخلص من الميكرومانجمنت

إذا اكتشفت أن شركتك تجمع كل هذه العلامات، فعليك أن تتخلى بشكل عاجل عن الميكرومانجمنت قبل فوات الأوان. ولتحقيق ذلك، أنصحك بشدة بما يلي:

فوّض المهام

لكي تتوقف عن الخوف من إسناد المهام المهمة إلى الموظفين، يجب أولاً أن تثق بهم. تأكد من أن فريقك يضم محترفين مسؤولين وذوي خبرة، حتى لو كان الميكرومانجمنت قد «أفسدهم» قليلاً. انظر إلى العمل من منظور النشاط الجماعي والعمل كفريق، حيث تكون مساهمة كل فرد مهمة. وبهذه الطريقة سيعوض الموظفون نقاط ضعف بعضهم البعض (بما في ذلك نقاط ضعفك أنت)، وفي الوقت نفسه سيعززون نقاط القوة لديهم. وأؤكد لك من واقع خبرتي أن المديرين الذين يعرفون كيف يفوضون المهام يحققون نجاحات أكبر بكثير من أولئك الذين «يحملون كل شيء على أكتافهم». ركّز على القضايا الملحّة التي لا يمكن حلها من دونك تحديداً.

استخدم منهجية SMART

من خلال التخطيط وفق منهجية SMART يصبح من الأسهل بكثير تحديد أهداف واضحة وفعالة للفريق، الأمر الذي يسهّل بدوره توزيع المسؤوليات ومتابعة تقدم الفريق. ويمكنك معرفة المزيد عن هذه المنهجية في إحدى مقالات Lectera المفضلة لديّ: «النجاح ليس بعيداً: منهجية SMART لتحديد الأهداف».

أنشئ نظاماً للتغذية الراجعة مع الموظفين

تكمن المشكلة الرئيسية لدى مديري الميكرومانجمنت في أنهم لا يستمعون إطلاقاً إلى آراء موظفيهم. مع أن التغذية الراجعة هي في الواقع إحدى وسائل متابعة التقدم! اسأل فريقك عن مدى شعورهم بالراحة في ظل هذه الظروف ومع أسلوبك الإداري، وكيف يقيّمون المساهمة التي يقدمونها للشركة كل يوم، وما الذي يمكن أن يجعلهم أكثر إنتاجية.

إن معرفة المزيد عن فريقك ستساعدك على اختيار وسائل تحفيز أكثر فعالية لهم. وليس بالضرورة أن تكون هذه الوسائل مادية! فقد يكون الأمر مجرد وجبة غداء مجانية لأفضل موظف، أو حتى كلمة ثناء عادية في الدردشة الجماعية.

اعقد اجتماعات منتظمة

تُعد الاجتماعات وسيلة ممتازة للبقاء على اطلاع بما يحدث، ومتابعة سير العمل، وفي الوقت نفسه عدم فرض رأيك أو وجودك بشكل دائم. المهم أن تكون الاجتماعات قصيرة (بحد أقصى 15–20 دقيقة)، وأن تُعقد عدة مرات في الأسبوع، ولكن ليس بشكل يومي.

أفضل طريقة للتخلص من الميكرومانجمنت هي أن تجعل كل عضو في الفريق مديراً لعمله الخاص. اسمح لهم بأن يراقبوا عملهم بأنفسهم وأن يأتوا إليك بنتيجة جاهزة. فإذا شعر موظفوك بمسؤولية شخصية تجاه العمل، فسيصبحون أكثر انخراطاً فيه، وبالتالي أكثر اهتماماً بالنجاح المشترك. اسمح لنفسك بأداء عملك الإداري الحقيقي، واترك لهم القيام بالعمل الذي تم توظيفهم من أجله. ثق بهم، ولا تبالغ في الرقابة، واسعَ ليس فقط إلى تطوير مسيرتك المهنية الشخصية، بل أيضاً إلى تطوير مرؤوسيك.