«واحدة من الشباب» أم «الفتاة الغريبة»: تحديات المرأة الوحيدة في فريق رجالي

إحدى أكثر عبارات المديح إثارة للشك التي يمكن أن تسمعها امرأة في فريق رجالي هي: «أنتِ حقًا واحدة منا!». في الظاهر تبدو مجاملة: لقد قُبلتِ، واعترفوا بكِ، وتوقفوا حتى عن اعتباركِ شخصًا مؤقتًا في الغرفة. لكن إلى أي حد يُعد ذلك أمرًا جيدًا فعلًا، إذا كانت هذه هي الصيغة المستخدمة؟ ألا يعني ذلك، ربما، أنكِ كي تسمعي مثل هذه العبارة قررتِ أن تخفضي صوتك، وألا تسببي لأحد أي إزعاج بشخصيتك، وألا تبرزي؟

النساء والرجال مختلفون بطبيعتهم، حتى في الأساليب والاستراتيجيات التي نستخدمها في العمل والأعمال، وهذا ليس أمرًا سيئًا على الإطلاق. إنه مجرد واقع. أتذكر أنني في بداية مسيرتي وقعت أيضًا في فخ «أن أكون واحدة من الشباب»، لأنني بدأت تحديدًا في فرق يغلب عليها الرجال: تخليت عن الفساتين والمكياج، وقللت إلى الحد الأدنى من المجوهرات والعطر و«السمات الأنثوية» مثل الملصقات الوردية للملفات والمستندات. ثم أدركت شيئًا: كوني امرأة هو جزء من تعريفي لنفسي تمامًا مثل امتلاكي شهادتين جامعيتين أو معرفتي باللغة الإنجليزية، مثلًا. فأنا لا أحاول إخفاء ذلك فقط لأن أحدهم قد يشعر بعدم الارتياح، أليس كذلك؟ بل أكثر من ذلك، إنه حتى ميزة! وهكذا عدت إلى الفساتين ذات الفتحة المعتدلة، والمكياج، وكوبي الوردي المفضل.

لكنني بقيت لفترة طويلة رهينة «دوري الأنثوي»، لأن الفريق الرجالي كان يرفض بعناد تقبله. سأقول منذ البداية: الفريق الرجالي بحد ذاته ليس مشكلة. كان لدي، ولا يزال لدي، زملاء وشركاء ومديرون وموظفون رجال رائعون يمكن بناء مشاريع قوية معهم، بل وحتى الجدال معهم حول النتيجة بمتعة. تبدأ المشكلة عندما تكون ثقافة الفريق قد تشكلت منذ زمن من دون النساء، وعندما تأتي امرأة إليه يُتوقع منها أن تتأقلم. وهنا تحديدًا تواجه عدة تحديات تصبح اختبارًا حقيقيًا للقدرة على الصمود.

التحدي 1. يتم قبولكِ في فريق رجالي، لكن يُطلب منكِ اللعب وفق قواعد رجالية مكتوبة مسبقًا

أخطر تحدٍّ هو تلك الدعوة الودية الصادقة إلى أن تصبحي «واحدة منهم». تُدعى المرأة إلى الدخول في إيقاع الفريق العام، لكن في الوقت نفسه يُتوقع منها أن تقبل أسلوب التواصل الجاهز، والنكات المعتادة، وطريقة التفاعل — حتى لو كانت غير فعالة موضوعيًا — وأسلوب الاجتماعات، والهرمية غير الرسمية. وإذا قالت فجأة في لحظة ما إن شيئًا لا يناسبها، لا يُنظر إلى ذلك بوصفه وضعًا طبيعيًا للحدود، بل محاولة لإفساد حياة الجميع.

بالطبع، لا يقول لكِ أحد بصراحة: «سنقبلكِ فقط إذا كنتِ مريحة». بدلًا من ذلك، تسمعين غالبًا عبارات مثل: «هيا، نحن نمزح فقط!»، «لا تبدئي»، «كان كل شيء جيدًا»، «هذا أسلوب التواصل عندنا، ستعتادين عليه، لا تكبّري الموضوع». يشبه الأمر نوعًا ما التلاعب النفسي، إذ يحاولون إقناعكِ بأن كل شيء طبيعي، وأن المشكلة فيكِ أنتِ.

ولهذا يصبح من السهل الخلط بين التأقلم ومحو الذات. بالطبع، في أي فريق جديد، يجب فهم القواعد، والناس، والإيقاع، والمنطق الداخلي للعمليات. لكن إذا كان ثمن القبول هو أن تتظاهري باستمرار بأنكِ مرتاحة في مكان لا تشعرين فيه بالراحة، وأن تبتلعي ضيقك، وتتجاوزي محظوراتكِ الشخصية، فهذه لم تعد عملية تأقلم، بل فقدان تدريجي لموقعك.

ما العمل؟ لا حاجة إلى البدء ببيان صاخب أو إعلان الحرب على ثقافة الفريق كلها. من الأفضل بناء الحدود بهدوء وباختصار ومنذ مرحلة التعارف، بينما لا يزال الجميع يعتادون على أسلوبكِ. ليس: «أنتم جميعًا فظيعون، لا أستطيع العمل هكذا»، بل: «لنتجنب هذا الأسلوب في الكلام، هكذا سنحل المهمة أسرع». وليس: «طريقة تواصلكم تسيء إليّ»، بل: «لا مشكلة لدي مع النقاشات الحادة، لكن من دون شخصنة». كلما فهم الفريق مبكرًا أنكِ لستِ سيدة هشة تحتاج إلى الحماية، لكنكِ أيضًا لستِ «واحدة من الشباب»، بل محترفة لها قواعدها الخاصة في التواصل، زادت فرصتكِ في البقاء طويلًا في عملكِ الحالي.

التحدي 2. يتم اختبار كفاءة المرأة مرارًا، حتى عندما تكون النتائج واضحة

في الفريق الرجالي، تواجه المرأة غالبًا فترة اختبار غير مرئية لا تنتهي، لسبب ما، بعد أول المشاريع الناجحة. قد يتحدث الرجل بثقة مرة واحدة في اجتماع، فيبدأ الجميع في النظر إليه كمتخصص. أما المرأة فقد تحقق نتيجة، وتدافع عن قرار، وتنهي مهمة معقدة، ثم تسمع بعد أسبوع طلبًا بأن «تشرح مرة أخرى»، أو «تؤكد بالأرقام»، أو «تراجع الأمر مع شخص أكثر تقنية».

ويصبح الأمر مزعجًا بشكل خاص عندما لا يبدو هذا التحقق رقابة عمل طبيعية، بل شكًا افتراضيًا. فكرتكِ لا تصبح مقنعة إلا بعد أن يكررها رجل. حساباتكِ لا تُناقش بجدية إلا بعد تحقق إضافي. قراركِ يُسمى «رأيًا مثيرًا للاهتمام» إلى أن يقدمه شخص آخر على أنه استراتيجية.

ما العمل؟ لا تسمحي لذلك بأن يؤثر على إحساسكِ بذاتك، ولا تراكمي الاستياء. فقط ثبتي قراراتكِ كتابيًا، وأرسلي متابعات قصيرة بعد الاجتماعات، ووضحي مسبقًا على ماذا يستند موقفكِ، ولا تخافي من استعادة نسب الفكرة إليكِ. مثلًا: «نعم، هذا بالضبط ما اقترحته في الاجتماع السابق، ويسعدني أننا عدنا إليه. إذن، الخطوة التالية هي…». وهناك أسلوب عملي آخر: ابدئي مباشرة بالخلاصة. ليس: «قد أكون مخطئة، لكن يبدو لي…»، بل: «أقترح اختيار هذا الخيار لأنه يقلل خطر عدم الالتزام بالمواعيد». أي لا تخففي فكرتكِ، ولا تتركي مساحة للتعامل المتعالي.

التحدي 3. تُتخذ القرارات المهمة بشكل غير رسمي بعد الاجتماع، لكنكِ لا تُدعين إليها، لذلك تعرفين كل شيء في النهاية

رسميًا، قد تكون هناك مساواة كاملة في الفريق. الجميع يحضر الاجتماعات نفسها، ويتلقى الرسائل نفسها، ويرى المهام نفسها في نظام المتابعة. لكن السلطة الحقيقية في الشركات كثيرًا ما تعيش وتُوزع في مكان ما في منطقة التدخين أو في المطاعم حيث يذهب المديرون لتناول الغداء معًا. كما توجد غالبًا «محادثات مغلقة» قد «ينسون إضافتكِ» إليها، فتجدين نفسكِ على هامش كل التغييرات الإدارية والاستراتيجية، لأن القرارات تُتخذ داخل ذلك «النادي المغلق» الذي لم يدعُكِ أحد إليه.

في مثل هذه المواقف تبدأ المرأة فورًا في الشعور بأنها أقل ذكاءً وأضعف، لكنها في الواقع تكون فقط أقل اتصالًا بمنظومة التأثير. ربما تم استبعادها من العمليات المهمة من دون قصد — مع أن ذلك يحدث أحيانًا عمدًا أيضًا — فقط لأن الروابط القديمة تستمر في العمل بقوة العادة. نعم، لا يوجد في ذلك شيء لطيف، لكنه قابل للإصلاح.

ما العمل؟ لا تنتظري أن يصبح النظام غير الرسمي عادلًا من تلقاء نفسه. يجب بناؤه حولكِ بحذر. ليس من الضروري أن تذهبي إلى أماكن لا تشعرين فيها بالراحة، أو أن تتظاهري بالاهتمام بأحاديث الآخرين، أو أن تحاولي أن تصبحي «واحدة من الشباب». لكن من المفيد جدًا أن تنظمي لقاءات مهنية قصيرة فردية مع الأشخاص الأساسيين، وأن تطرحي أسئلة مباشرة بعد الاجتماعات، وأن تطلبي إشراككِ في النقاشات في مرحلة مبكرة، وأن تبني روابطكِ الخاصة داخل الشركة.

على سبيل المثال، بعد الاجتماع يمكنكِ أن تكتبي بهدوء إلى المدير: «أرى أن القرار لا يزال في طور التشكّل. أود أن أشارك قبل الموافقة النهائية، لأنني أستطيع تغطية جزء من المخاطر المتعلقة بالمواعيد». هكذا لا تطلبين فقط، بل تظهرين فائدتكِ المحتملة وتشرحين لماذا وجودكِ ضروري.

التحدي 4. تضطر المرأة إلى التعامل مع معايير مزدوجة في السلوك

إحدى أكثر مفارقات الفريق الرجالي إنهاكًا هي أن المرأة تُقيّم باستمرار ليس فقط بناءً على نتائجها، بل أيضًا بناءً على طباعها. تتحدث بهدوء — لا يسمعونها. تتحدث بحزم — يصفونها بالهستيرية. تمزح — إذن يمكن عدم أخذها على محمل الجد. تحافظ على المسافة — إذن هي باردة ومتعالية. توافق على المساعدة — تُلقى عليها فورًا كل المهام الممكنة. ترفض — ولسبب ما تصبح فورًا «صعبة».

بالطبع، يضطر الرجال أيضًا إلى إدارة الانطباع الذي يتركونه. لكن مساحة السلوك المقبول لدى النساء غالبًا أضيق بكثير. يجب أن يكنّ واثقات، لكن غير قاسيات؛ لطيفات، لكن غير متاحات لطلبات لا تنتهي؛ مهنيات، لكن غير جافات؛ طموحات، لكن ليس إلى درجة تزعج أحدًا. وبينما تحاول المرأة أن تدخل هذه القاعدة المستحيلة، تنفق كمية هائلة من طاقتها لا على العمل، بل على مراقبة ذاتية مستمرة.

ما العمل؟ هنا من المهم التوقف في الوقت المناسب. لا يمكن بناء السلطة المهنية إذا كنتِ تسألين نفسكِ كل يوم: «هل هذا زائد؟ هل هذا كافٍ؟». تُبنى السلطة بطريقة أخرى. اختاري أسلوبكِ المهني وتمسكي به، حتى لو احتاج بعض الناس إلى وقت للاعتياد عليه. لا حاجة إلى أن تصبحي أكثر صرامة عمدًا إذا لم تكوني كذلك. ولا حاجة إلى أن تليني نفسكِ عمدًا إذا كان الموقف يتطلب الوضوح. أفضل ما يعمل هو الثقة الهادئة بالمبادئ التي كانت لديكِ أصلًا قبل دخولكِ الفريق: «لست مستعدة لأخذ هذا في العمل من دون مراجعة المواعيد»، «أرى خطرًا آخر، فلنناقشه الآن»، «أنا مسؤولة عن هذا الجزء وأقترح هذا الحل».

كلما قلّت الاعتذارات غير الضرورية في كلامكِ، أصبح من الأسهل على الناس أن ينظروا إليكِ كشخص لا يطلب الإذن كي يكون كفؤًا. ونعم، في البداية قد لا يعجب ذلك بعضهم. لكن مهمة المرأة في الفريق ليست أن تصبح أكثر المشاركات لطفًا في العملية، بل أن تصبح شخصًا يُؤخذ موقفه في الاعتبار.

التحدي 5. تُسلَّم المرأة بهدوء العمل العاطفي والتنظيمي لأنها «حسنًا، امرأة»

في أي فريق هناك عمل نادرًا ما يُكتب ضمن مؤشرات الأداء، لكن من دونه يبدأ كل شيء في التعطل. مثلًا، ضرورة تولي أمر الموظفين الجدد وشرح كيف تسير الأمور فعليًا هنا، أي نوع من إدارة الموارد البشرية غير الرسمية. إدارة النزاعات، وتخطيط الاجتماعات وتحضيرها، وتنظيم أنشطة بناء الفريق، وإدارة المكتب — كل هذا ينتمي أيضًا إلى «العمل غير المرئي وغير المدفوع»، الذي يجب أن يقوم به شخص ما رغم ذلك.

وهذا «الشخص» غالبًا ما يكون المرأة الوحيدة في الفريق. ليس لأن ذلك يدخل رسميًا ضمن مسؤولياتها، بل لأن «التعامل مع الناس ينجح معكِ أكثر». وفجأة لا تعود تقوم بعملها الأساسي فقط، بل تبدأ أيضًا في تهدئة التوترات، وتذكير الآخرين بالوعود المنسية، ومساعدة الموظف الجديد على التأقلم، وشرح مزاج الفريق للمدير، ثم تسمع في المقابل: «حسنًا، هذا ليس صعبًا». في الحقيقة، هو صعب. لكنه ظل لفترة طويلة يُعد خلفية نسائية طبيعية، لا كفاءة إدارية.

ما العمل؟ أولًا، انظري بصدق إلى العمل غير المرئي الذي تقومين به بالفعل. عندما يحصل الشيء على اسم، يصبح من الأصعب اعتباره واجبكِ الطبيعي. بعد ذلك هناك طريقان. إذا كان هذا العمل مهمًا فعلًا وتريدين القيام به، فيجب نقله إلى منطقة مسؤولية رسمية: مع تأثير، وموارد، واعتراف، وتقييم واضح للنتيجة. أما إذا كان قد التصق بكِ فقط بحكم العادة، فيجب إعادته إلى الفريق. مثلًا: «لن أتمكن من تولي هذا، أولويتي الآن هي المشروع»، أو «دعونا نوزع المهام التنظيمية بين الجميع بشكل عادل».

الخطأ الرئيسي الذي قد تقع فيه المرأة داخل فريق رجالي هو أن تعتقد أن عليها إما أن تصبح «واحدة من الشباب»، أو أن تقبل طوال حياتها بدور الفتاة الغريبة التي يُتسامح معها ما دامت لا تعيق أحدًا. في الواقع، هناك طريق ثالث، وهو الأكثر إنتاجية والأقل إيلامًا: ألا تذوبي في ثقافة الآخرين، بل أن تصبحي فيها تدريجيًا شخصية مستقلة ذات تأثير. الشركات الجيدة ستسمح بذلك، أما السيئة فستمنحكِ فقط سببًا إضافيًا للمغادرة والبحث عن مكان أفضل. ففي الفريق الجيد، لا ينبغي للمرأة أصلًا أن تختار بين الاحترام وذاتها، وأنتِ تستحقين ما لا يقل عن فريق جيد، أليس كذلك؟